当这些计算全部完成，结论的出后，我们才可以最终进展到整个BP制作的下一版块：产品STP。

　　‍‍市场分析——市场分析是对市场变化的各种各样的因素及其动态、趋势的分析。分析过程是：搜集有关联的资料和数据，采取了适当的方法，分析研究、探索市场变化规律，了解用户对产品品种、规格、质量、性能、价格的意见和要求，了解市场对某种产品的需求量和销售趋势，懂产品的市场占有率和竞争单位的市场占有等一系列和产品相关的情况并进行分析。

　　市场定位——市场定位是指为使产品在目标用户心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特别和理想的位置而进行的安排。因此，产品经理设计的位置必须使他们的产品有别于竞争品牌，并取得在目标市场中的最大战略优势。

　　明确产品在目标市场中可扮演的角色，保证产品在潜在客户的心目中留下值得使用你产品的形象，以实现公司潜在利益的最大化。

　　在中国医药市场上，做实诚分析需要面临数据杂乱不全、可靠性差的挑战。产品经理需要把好数据关，保证数据来源的可信度，分析方法科学有依据，并且剔除数据水分。考虑数据来源的有效性与权威性，同时要多与同行交流、注意积累，尽量使自己的分析能够真实、有效地反映竞争态势。市场情况瞬息万变，定位策略也不是一成不变的套用公式，需要结合外部市场和企业内部情况定时更新，更新速度能视产品所处的生命周期及竞争情况而定，通常早期阶段的更新会多一些（一年一次也够了），后期则相对少一些。但也需要保持前后产品政策的延续性和产品主体形象一致。

　　首先，商品市场定位、市场分析这个版块块下面，我们大家可以细分出以下10个子版块：

　　首先，我们应该作出产品定义、特征、竞争范围的概括，这里推荐按照下方表格进行整理。

　　做完这张表格后，我们能清晰的看到整个市场上大体的竞争格局和变化趋势，可以给产品找到大致的市场和方向。

　　（体表纵坐标为各类竞争细致划分领域的字段，可以参照当前市场场景增删，例如早20年，我们一定要增加的字段“VBP”）

　　在这张表填写完成后，希望诸位产品经理们，能够看挖掘到——在定义产品范围内咱们的产品比较竞争产品的适应症、商业份额、价格、产品覆盖的广度和深度上各又那些维度的优劣势。

　　到了这一版块，咱们就需要开始罗列产品目前的准入进度，以及在计划中预计的准入进度，大致分为以下部分：

　　在研究市场准入等的过程中，我们得知在如此不可控以及不确定的环境中，我们第一步能做的还是先审视自家产品：我们的产品价值是什么？是不是必需的？是不是物有所值的？怎么样使我们产品价值被专家及医保部门认识到？

　　实现产品的市场准入其实就是完成对产品价值的定位，使决策过程中各利益相关方认识到产品价值，最终使患者利用产品，实现产品价值，使患者、公司、社会、付费方等多方获益。

　　当下，中国医药市场正在迎来剧变，国内外新产品上市间隔缩短；日趋严格的合规政策；医疗服务水平对接国际；患者健康意识的觉醒...

　　这些事情无不在提醒我们在传统的销售驱动和市场驱动的基础上，未来一定要通过医学驱动实现新模式的探索，而这一块也将成为各大药企厮杀的新战场，希望有目标的产品经理们，能尽早布局占领高地。

　　在整理完成准入的信息后，我们就进入了咱们BP市场分析中的重点分析版块：患者分析。

　　简而言之，患者流就是在诊疗过程中，患者从一个行为（步骤）到下一个行为的系列过程，用图示的方法表现出来。

　　第一种就是按照患者流向，排列整理一下相关信息，从中找到相应的影响点和策略点。

　　顾名思义，患者旅程就是我们的患者就医看病的全部过程。在观看这样的一个过程中，我们能找到关键情节中的关键冲突点，以此达到营销客户行为/改变客户观念的目的。

　　在当下“以患者为中心”的概念慢慢的变成为行业主流声音的当下，对于患者的洞察，是我们每一位产品经理的核心任务之一。

　　绘制患者旅程的时候，有一些工具方便我们结构性思考，请大家记住以下关键词：

　　再将这3个阶段进一步细分，能分解出以下12个步骤：就诊，检查，诊断，转诊，治疗方案选择，治疗前预处理，首次治疗，稳定治疗方案，监测，维持治疗，治疗终止/康复。

　　然后在这些常规的流程当中，产品经理还需要去整理出4条逻辑线索：时间线，疾病线，任务线，情感线。

　　在这条故事线中，我们能清晰的看到：什么时间啥地方有哪些人参与、发生了什么样的事情。同时跟着时间的延长，疾病的进展如何、不一样的角色的参与者的体验和情绪有什么变化。

　　最后，在我们整理出的完整路径中，添加上行为、观念和情感这3个关键要素，整个患者路径就基本制作完成了。

　　接下来，凭借路径给予我们的各种提示，分析出背后的逻辑，最后出具接下来需进行的相关动作和策略。

　　在了解完我们的患者后，我们还有必要了解我们的客户，这时候就要开始做处方者理念分析了。

　　对于“处方者理念”的分析，能帮助我们解答一个重要的问题：“目标客户凭什么何处方你产品，他现有的处方观念是什么？”

　　上面这张图表，显示的是微观市场（医院）处方者对产品的认知。找到一些明显的障碍点和机会点。

　　这张表，是对于你整理出来的机会杠杆点中，对各部分客户进行归类，同时针对归类的客户群体的需求来做具体分析。

　　如果还愿意深入，我推荐大家拿出典型的客户画像，进行单个客户画像场景内的杠杆点行为分析。

　　在这些表格填写完成后，我们能清晰看到：随着产品信心不同，医生使用的目标病人群，时机和使用剂量，疗程上都会有差别。

　　在制表过程中，大量的无用信息会来误导我们，所以希望产品经理们能学会活用“奥卡姆剃刀原则”（如无必要，切勿增加实体：剔除那些不确定的，最后呈现的就确定的真实。）

　　最后，请汇总你所有的分析，浓缩成一句话：“A类型大夫，他会在治疗XX类型病人时，首选XX，因为他相信XXXXX”，他会在治疗XX类型病人时，不选XX，因为他相信XXXXX，所以接下来，我们如果能做到XXXXX，就能改变他的处方观念。”

　　在填写这张表的时候，我们从之前的一系列竞品、环境、患者、医生等分析中提炼出的我产品在目前的市场定义里核心优势就出来了，具体表现为临床数据、指南或治疗规范中的地位的优势、安全性的优势、方便使用的优势、价格的优势、产品服务的优势、甚至的产品配套的优势等。

　　其实，推广队伍的专业化水平，市场的覆盖率，营销投入，尤其是自营还是CSO，自营还得考虑是产品线推广还是区域产品混合推广等。也是我们产品在市场上拥有核心竞争力的重要提现，这一块一定不可以忽视。

　　这边推荐大家引入推广SFE分析，来寻找自我销售队伍的强点，这块各家表格不一，在此就不一一列举了。

　　这一步，就是将我们上述的那些产品、患者、处方者、市场之间的竞争、市场准入、SFE相关优势整理汇总，一图读懂。

　　SWOT得出的结论就是咱们产品成功的重要的条件，SWOT分析表达的是整个市场分析的小结，其最终的结论是产品关键成功因素和产品成长的品定位乃至产品目标的确立是至关重要的。

　　在日常工作中，产品经理经常会大量的在内容中插入SWOT，但很常见的一个现象是，当我们拿掉这个SWOT后，对整个结论丝毫没影响，而类似这样的SWOT几乎就是个“鸡肋”摆设。

　　以上这些错误的频繁出现，会导致大部分的市场分析在SWOT分析后并没有完整的结果。也会让我们本版块前面一系列的工作都功亏一篑。

　　2） 整合分类数据，要求是具体的量化的数据并在SWOT相应的位置上进行分类；

　　3） 关联数据，产品的优点或营销模式的优势抓住什么样的机会，抵御什么样的威胁，同时如果不改善弱势就会丢失什么样的机会或放大外部的威胁，从而阻碍了品牌的发展。

　　当这些计算全部完成，结论的出后，我们才可以最终进展到整个BP制作的下一版块：产品STP。

　　以上就是写BP的第二部分：商品市场分析、市场定位的全部内容了，我们通过一张脑图再来回忆一下吧~